Search Results

Care este legătura dintre anunțul de angajare, fișa postului, matricea competențelor și planul de instruire? Anunțul de angajare vine cu cerințele de bază/generale. Fișa postului vine cu cerințele specifice aliniate la sarcini/responsabilități. Matricea competențelor vine cu competențele necesare pentru fiecare sarcină/responsabilitate din fișa postului. Dincolo de planul de instruire și tot instrumentarul necesar, instruirea propriu-zisă nu trebuie să omită următorii pași: Pas 1: instructorul execută pas cu pas și explică celui instruit (într-un număr de iterații necesare); Pas 2: cel instruit execută pas cu pas sub asistența instructorului (într-un număr de iterații necesare); Pas 3: cel instruit execută în mod individual iar la final e verificat de instructor (într-un număr de iterații necesare); Împreună cu abilitățiile tehnice, instructorul trebuie să fie un învățător dotat cu următoarele calități: empatie, comunicare, răbdare, cooperare și susținere.

McKinsey & Company, Capgemini Research Institute și Deloitte ne spun că 70% din proiectele de digitalizare eșuează iar una dintre cauze este lipsa capabilităților de conducere a proiectelor specifice digitalizării. Pot fi companii care văd transformarea digitală ca o punere în funcțiune a unor produse IT 'ready-made' și nu ca un proces de dezvoltare a companiei în tandem cu dezvoltarea soluțiilor digitale. În realitate, până la operarea soluțiilor digitale este o cale lungă de dezvoltare ce întărește zicala "you have to walk before you can run". Până să obținem soluția digitală operaționalizată este nevoie de construirea unei punți solide între "lumea reală" și "lumea digitală" ținând cont de elemente critice cum ar fi: pregătirea procesului în vederea digitalizării, digitizarea datelor, dezvoltarea soluției și asigurarea competențelor de operare. Imaginea alăturată este un extras din cursul de "Digitalizarea proceselor" dedicat companiilor care se digitalizează. În acest curs se abordează pas cu pas fiecare aspect de la strategie până la operaționalizare astfel încât proiectele să fie implementate cu succes.

Matricea Eisenhower este probabil cel mai cunoscut instrument folosit pentru prioritizare/organizare a sarcinilor. Totuși, de cele mai multe ori prioritizarea eșuează cu mult înainte de întocmirea matricei din cauza unor considerente ce țin de procese organizaționale. Iată câteva idei ce pot ajuta în procesul de prioritizare: ❗️ prioritizare înseamnă planificare, așadar trebuie făcută (pe cât posibil) în procesul/ședința de planificare inițială, atunci când toate sarcinile de lucru sunt puse pe masă; ❗️ reprioritizarea înseamnă schimbarea planului de lucru, aceasta trebuie făcută într-o măsură foarte limitată și cu simțul responsabilității deoarece poate afecta productivitatea, calitatea și motivația echipei; ❗️ încărcarea unei persoane cu sarcini peste capacitatea ei nu se rezolvă prin prioritizare pentru că prioritizarea presupune re/organizare nu eliminare...efectele se vor vedea în starea persoanei și calitatea rezultatelor; ❗️ pentru unii clienți interni/externi totul e prioritar (chiar dacă nu e așa), iar un conducător fără 'simț fin' și pregătire necesară riscă să facă prioritate din orice și să facă 'prioritizare la prioritizare' afectând eficiența echipei; este important sprijinul specialiștilor înaintea deciziilor; ❗️ ce este prioritar vom găsi în planificare iar în lipsa planificării fiecare individ va decide în baza setului de reguli de prioritizare (dacă nu există alte decizii de la conducătorul direct); ❗️ prioritizarea pe baza setului de reguli oferă autonomie echipelor și reduce intervenția conducătorilor. Reguli de prioritizare se pot întocmi pentru: clienți, furnizori, sarcini individuale, proiecte, probleme, ședințe; ❗️ din lipsă de predictibilitate, în anumite domenii prioritizarea și reprioritizarea sunt parte din 'daily job' iar acest aspect trebuie înțeles și acceptat de echipe; chiar și asa, re/prioritizarea trebuie ținută bine sub control; 👏 Un semn al profesionalismului este atunci când re/prioritizarea necesară se face cât mai eficace încât să afecteze cât mai puțin eficiența.

În urmă cu câțiva ani lucram ca manager de calitate într-o companie unde managerul de producție setase principiul că "grija de calitate o poartă cei din echipa de calitate". Astfel, operatorii nu își asumau modul în care produceau ci doar cantitatea produsă. CTC-istul era responsabil să vâneze piesele asamblate greşit iar când se înmulțeau reclamațiile se striga în cor "să mai angajăm CTC-iști, să mai angajăm CTC-iști!" Într-o zi am ales să fac o şedință diferită şi am adus un consultant: 💡 un pantof sport de-al meu care avea șiretele legate strâns și sigur. Am ridicat pantoful şi am întrebat echipa de producție: ❓️ atunci când vă legați la şirete, vine cineva în urma voastră să vă verifice dacă v-ați legat bine? Le-am spus că așa cum fiecare dintre noi ne verificăm dacă ne-am legat bine șiretele, tot așa trebuie să ne verificăm singuri cum lucrăm. Alegerea de a nu ne verifica poate să aducă eticheta de "junior", lucru care vine cu o apreciere scăzută şi probleme pentru organizație în livrarea sarcinilor. În condițiile potrivite, impunerea principiul de asumare conduce fiecare om spre maturizare și deci proiectele spre atingerea obiectivelor din care trebuie să beneficieze întreaga organizație şi clienții.

Fie că suntem la un loc nou de muncă, într-un oraș nou, într-o comunitate nouă, sau orice anturaj, la un moment dat networking-ul o să ne tragă de mânecă să ne întrebe cum vrem să arate în viitor relațiile cu oamenii pe care i-am întâlnit. Și de aici, într-o mare măsură rămâne ca noi să alegem dacă vrem să cultivăm relații, ce fel de relații și pentru cât timp. Câteva lecții personale: ❗️ cred că la baza networking-ului stă crezul personal despre valoarea relațiilor umane; ❗️ networking-ul aplică un mecanism cu mai multe pârghii: cea care dăruiește, refuză sau primește; ❗️ atunci când refuzăm să oferim chiar și un simplu “Bună dimineața!”, deja am oferit ceva, și anume un refuz care se va înregistra în contul networking-ului nostru; ❗️ pentru a beneficia din networking mâine, trebuie să lucrăm la networking începând de ieri; pentru că știm când trebuie să semănăm dar nu știm când vom culege; ❗️ și prin activitățile de genul 'team building'/'party'/'coffee time' creăm conexiuni, însă validarea networking-ului se face la momentul alegerii 'pârghiilor' din mecanism; ❗️ în funcție de nevoi, networking-ul are mai multe ‘specialități culinare’ aici intervenind gusturile noastre proprii în materie de selecție; ❗️ măsura beneficiului primit e foarte probabil să fie egală cu măsura beneficiului oferit, chiar dacă poate unii iși doresc să dea nimic dar să primească totul; ❓️Așadar, “If a wire runs from house to house, does it mean we are connected?’

Leadership: este primul criteriu de evaluare pentru a câștiga cel mai prestigios premiu pentru excelență în performanță din USA, MBNQA. De ce oare leadership? Pentru că 'omul modelează locul'. E de folos în fiecare sezon din viața noastră să lucrăm împreună cu un lider (el să iși facă partea lui și noi partea noastră) iar călătoria să aibe un mod de lucru adaptat 2024 anume "work smart-play smart" și nu "work hard-play hard". Vă împărtășesc câteva lecții învățate: ❗️ cred că cea mai mare barieră spre un lider rămâne încrederea în el ca om; în prezența liderului nu trebuie să fiu în gardă, mă pot face vulnerabil pentru că îi simt bunătatea, capabilitatea și disponibilitatea; ❗️ pentru fiecare sezon de creștere am nevoie de un anumit nivel de leadership iar atunci când ajung la saturație sunt recunoscător de ce am primit și mă îndrept spre un lider la alt nivel; ❗️ leadershipul se aplică în minim doi, este incorect ca toată responsabilitatea să se pună pe umerii unei singure părți; ❗️ mindset: din locul în care se află și cu ce are la dispoziție, liderul împreună cu echipa va scoate tot ce e mai bun; ❗️ când trebuie să aplice consecințe, liderul alege prima oară îndreptarea, apoi dreptatea și niciodată răzbunarea (mai ales atunci când primește o lămâie în mod gratuit); ❗️ în jurul liderului puternic vedem cum se modelează comportamente și valori fără 'action plan cu deadline' și fără afișe inspiraționale prinse pe pereți; ❗️ liderul este multilingv, conectat permanent cu fiecare generație, inclusiv cu AI; el vede situațiile cu picioarele (cum spune Taichii Ohno) nu din auzite; 💡 Să nu confundăm liderul cu influencer-ul, într-adevăr liderul este prin definiție și un influencer, acel influencer care și-a suflecat mânecile, a coborât în tranșee și a adus rezultate prin transformări. www.pi-experience.com

Fie că plecăm la drum cu mașina, urmărim cheltuielile lunare, vrem să slăbim sau operăm un proces la locul de muncă, ne dorim ca pașii pe care îi facem să fie controlați permanent încât finalul să fie cel dorit: să ne încadrăm în timp, la cost mic și fără probleme. La finalul unui parcurs necontrolat trebuie să acceptăm rezultatul chiar dacă nu ne place. Pentru schimbare, putem eventual rezultatului să-i adresăm măsuri de corecție (când se poate și cu costuri). Pentru atingerea obiectivelor e nevoie să ne suflecăm mânecile și să luăm procesele în control cu responsabilitate aplicând metodele de control relevante pornind de la cele mai eficiente și mai puțin costisitoare. Iată în imaginea de mai jos metodele cele mai uzuale ordonate după eficiența lor. Mai cunoști și alte metode? 💡De reținut! ❗️Un parcurs necontrolat 👉 Un rezultat de refuzat ❗️Un parcurs controlat 👉 Un rezultat de celebrat

Înainte să ajung manager operațional am avut ocazia să învăț din practici bune și mai puțin bune ale altora. Consider că managementul operațional este adesea precum condusul mașinii la ore de vârf într-un oraș aglomerat. Iată câteva lecții învățate ca manager operațional în HoReCa, Producție si Proiectare de produs: - Termenul "operațional" încă e confundat cu "operațiuni"; - Activitatea operațională presupune jonglerie cu minim trei mingi: probleme din operațiuni, probleme de la furnizori, probleme de la clienți; - Lipsa creării unui sistem standardizat ce implică resurse responsabilizate, conduce la o uzură excesivă atât a managerului cât și a echipelor; - Performanța prin operațional nu este ca un maraton unde doar indicatorul 'timp' e cheia, ci unde contează timpul (KPI) dar și cum ai alergat (KAI); - Lubrifiantul care unge operaționalu' are în compoziție: organizare bună, AGILITATE, disciplină, empatie și rezolvarea problemelor; - Management operațional performant se face în operațiuni, sau cum se spune 'GEMBA' și prea puțin în Outlook, Excel si Powerpoint; - Managerul operațional performant (aka antrenoru') cunoaște 'în dungă' procesele din operațiuni, capabilitățiile resurselor și asteptările superiorilor; Înainte să devin 'operațional' mi-aș fi dorit să fi avut parte de un curs în care să invăț despre operațiuni și management operațional ca mai apoi să știu să fac față problemelor și performanțelor cerute. Dacă esti manager de departament/BU, lideri de echipă/segment/divizie, manager de proiect sau viitor manager în operațiuni...iți punem la dispoziție un curs care pune ordine și structură în activitatea operațională. Aici: www.pi-experience.com

Am avut ocazia să conduc proiecte de îmbunătățire continuă (CI) în companii mici, medii și mari. Înainte să particip în proiecte de CI am fost și am văzut cum se face CI în companii de talie mondială ca: Toyota, Isuzu, Mitsubishi, Schaeffler, Rolls-Royce, etc... Câteva lecții pe care le-am învățat de-a lungul timpului: ❗️Lipsa unui plan de CI la nivel de top management duce la elaborarea unor proiecte irelevante afacerii și fără susținere; ❗️CI eșuează atunci când planurile au fost copiate de la alte companii și nu s-au născut din nevoia organizației unde se vor aplica; ❗️CI eșuează atunci când specialiștii nu sunt suficient de pregătiți tehnico-economic, în managementul proiectelor și în rezolvarea problemelor; ❗️CI eșuează datorită lipsei de leadership a echipelor de proiect: proactivitate, disciplină, persuasiune, spirit de echipă; ❗️Elaborarea unui proiect implicând oamenii din procesul unde se va aplica proiectul asigură deja o parte bună din succes; ❗️Un proces care nu a ajuns la nivel de operare standard nu poate fi îmbunătățit (îmbunătățirea se aplică unui proces ce merge bine și vedem că poate merge și mai bine) deoarece sunt șanse mari ca îmbunătățirea să nu se mențină; ❗️O companie cu adevărat focusată pe CI, consideră managementul proiectelor de CI de importanță asemănătoare managementului operațional, nu ca ceva opțional; 💡Dincolo de știință, conducerea proiectelor de CI este și o artă combinată cu pasiune. Specialistul de CI este pasionat să lucreze cu oamenii, transformă problemele în oportunități și eforturile lui țintesc spre un business dus la excelență.

În urmă cu aproape 10 ani mă aflam la NASA - National Aeronautics and Space Administration - Houston Space Center pentru o sesiune de training în comunicare. Aveam atunci să înțeleg că știu să vorbesc dar încă mă chinui să comunic. Câteva lecții care m-au urmărit de-atunci: ❗️ fără ordine în gând și suflet, mesajul rostit nu aduce convingere, mai bine grabă în meditare decât în exprimare; ❗️ lipsa vocabularului în comunicare e ca un curcubeu monocrom, cuvintele nealese aduc mesaje neînțelese; ❗️ lungind vorba se diluează și se nuanțează mesajul, nu se întărește; ❗️ tăcerea e o limbă comună, totuși e o comunicare neglijată și greu de descifrat; ❗️ emoția îmbracă cuvintele în lipici iar dacă cuvintele au fost cu sens, vor naște lăstari noi; ❗️ mesajele cu substanță au ecou cu bătaie lungă și pornesc o avalanșă de întrebări interioare; ❗️ comunicarea vie cu echipa e fix combustibilul care îți poate da proiectul înapoi sau ți-l poate duce spre succes; Cât trăim ne chinuim să vorbim, important e să ne chinuim să trăim din tot ce vorbim!

Despre proceduri... Am avut şi am ocazia să lucrez în companii unde procedurile le-am întâlnit cel mai des în următoarele 3 forme: ❗️ Proceduri verbale şi urmate - acele moduri de lucru cu roluri şi responsabilități definite de conducători şi transmise prin viu grai din angajat în angajat. Adesea ele au un flux de comunicare cu circuite complexe pe care le accesăm după o perioadă bună în companie şi după ce dezvoltăm relații cu colegii deoarece ele depind mult de om; ❗️ Procedurile scrise neeficace - acele proceduri făcute şi uitate în birou, deconectate de realitatea unde sunt adresate, în general create individual, sau care sunt refuzate total/parțial din lipsă de autoritate pentru implementare; ❗️ Proceduri scrise eficace - acele proceduri armonizate în sistem la realitatea din teren, create colectiv şi accesibile tuturor încât să poată fi îmbunătățite şi mereu actualizate la cerințe; În crearea unei proceduri de succes este foarte important ca aspectele ei să fie agreate înainte şi mai apoi să se pună accentul pe hârtia redactată. Deasemenea, o procedură bună şi respectată depinde mult de autoritatea şi de competența (comunicare, negociere, expertiză tehnică) a celor implicați în crearea ei. Tu ce forme de proceduri ai întâlnit cel mai des?

Este un subiect inepuizabil în păreri şi soluții. Iată câteva idei din experiența mea de micromanager. Înainte să accept poziția de Manager Adjunct, am primit oferte pentru Manager şi COO. Tentație mare insă le-am refuzat, nu eram pregătit. Funcția de adjunct mi-a asigurat tranziția lină de la Specialist la Manager. Cum aşa? ❗️60% ca Adjunct încă aveam sarcini de Specialist ❗️40% învățam să fiu Manager ✔️Acei 60% îmi dădeau o anumită confidență față de echipă pentru că: - eram prima persoană la care se căuta sfat tehnic; - ştiam exact problemele tehnice cu care se confrunta echipa şi adresam acțiuni imediate împreună cu ei; - transferam toate cunoştiințele mele ce consideram că sunt necesare echipei pentru a fi autonomă şi performantă; ✔️Acei 40% imi dădeau autoritate față de echipă pentru că: - învățam să negociez/mediez/impun decizii; - învățam să deleg şi echipa nu refuza preluarea; - mă forțau să las deprinderile de specialist şi să le adopt pe cele de manager; Ca Specialist, e posibil ca micromanagementul să fie "în sânge", nu e greşit doar că nu trebuie să rămână acolo, e doar o treaptă naturală în creştere. Când conducerea işi asumă un Manager "bobocel" trebuie să ofere sprijin ca 🐤 să se maturizeze, indiferent de vârsta lui. Multă răbdare şi solidaritate tuturor! P.S.: dacă te lupți cu "dependența de micro", scrie-mi în privat, îți pot fi de folos;