Search Results

1. Ce-mi doresc? proiecție a viitorului potrivită cu aspirațiile 2. Ce vreau? obiective viitoare bazate pe convingere şi angajament în vederea atingerii aspirațiilor 3. Ce pot? o analiză asupra potențialului de a atinge obiectivele 4. Ce fac? planul concret de a îndeplini obiectivele prin întrebuințarea potențialului ❓️'Ce pot' vs 'ce vreau', care e ordinea? oul vs găina Cel mai important este să vrem (voinţa este locomotiva), iar apoi vom organiza obiectivele în paşi mărunți în funcție de posibilități. De altfel, se pot face multe în firma noastră, în țara noastră, în căsnicia noastră, în administrație, etc...se vrea?  💡Adevăratul potențial = ce vreau + ce pot

Se vorbește despre succesul lui #DavidPopovici sau #NovakDjokovic la #Paris2024 și împărțim cu ei bucuria dar nu vom împărți niciodată succesul. De ce nu împărțim succesul? Pentru că succesul are la bază un pilon important numit disciplină, iar disciplina e INDIVIDUALĂ, nu se împarte. Disciplina? Cred că: 💡 disciplinat înseamnă să nu revin asupra unei decizii fără un motiv întemeiat; Dacă am decis că mâine la ora 09:00 merg la o tură de hashtag#Gemba, atunci mâine la 9:00 doar execut decizia luată acum, nu va fi loc de 're-decidere', decizia a fost luată deja. Putem acumula despre leadership la infinit însă fără disciplină nu vom realiza nimic. Angajamentele/deciziile personale asupra unor lucruri sunt adesea dărâmate ulterior prin anulare (de multe ori fără motiv intemeiat), pentru că după ce dispare entuziasmul de a decide mai rămâne doar disciplina de a continua. 💡 ....sau DISCIPLINAT = 'just do it' when you've already decided to do it

Fie că vorbim de deciziile managementulului de top sau de linie, ele joacă un rol esențial în deblocarea situațiilor critice, rezolvarea problemelor sau fructificarea oportunitățiilor. Am experimentat de-a lungul timpului mai multe comportamente în ce priveşte procesul de decizie în diferite companii. Iată câteva situații (mai sunt şi altele) care cred că aduc un aport semnificativ în îngreunarea diferitelor circumstanțe: ❗️Lipsa deciziilor - sunt situații când deciziile nu sunt adresate de cei însărcinați datorită refuzului de asumare sau a nesiguranței față de posibile implicații ulterioare; ❗️Decizii întârziate - situații în care deciziile sunt intuitive, ba chiar câteodată ajunse să fie comentate chiar şi de portarii/recepția companiei, dar se lasă greu ieşite din birou şi/sau printr-un email; aceste întârzieri nasc tensiuni, bârfe şi poate chiar decizii paralele neautorizate din presiunea de intervenție rapidă; ❗️ Decizii greşite - născute adesea din narcisism, lipsă de competență, lipsă de verticalitate, lipsă de date, lipsă de comunicare, lipsă de consultanță cu părțile, presiune sau poate chiar sabotaj; aduc consecințe pentru cei neimplicați în procesul decizional şi slăbesc încrederea în om şi/sau sistem; ❗️Decizii necomunicate - sunt decizii care nu "călătoresc" până la persoanele afectate/adresate; ele pot aduce neîncredere, suspiciune, haos în echipe şi pot da naştere unei culturi a dezbinării şi a ineficienței; 💡Fiecare organizație are propriile ei metode pentru procesele decizionale de jos-în-sus sau de sus-în-jos iar cu cât aceste procese sunt mai fluide (organizare, timp, comunicare, mijloace) cu atât mai mult încrederea că "suntem o echipă la bine şi la rău" se păstrează.

Din experiența mea, dinamica de dezvoltare a companiei și a angajaților a fost mereu îngreunată de gestionarea ineficientă a activitățiilor operaționale și a proiectelor. Am văzut situații când operaționalu' mergea bine dar nu la fel și proiectele, sau situații când proiectele mergeau bine și operaționalu' era lăsat la urmă. Câteva considerente personale: ❗ operaționalul este esențial iar proiectele sunt și ele esențiale (fie că vorbim de proiecte de produse/servicii noi, îmbunătățire continuă, autorizare, etc....); ❗ operaționalul este prioritatea nr.1 și proiectele sunt prioritatea 2; ❗ conducătorul trebuie să treacă "pe hârtie" care activități sunt operaționale și care sunt proiecte (sunt situații când activitatea operațională e organizată și sub formă de proiecte); ❗ proiectele nu sunt sarcini de lucru (chiar dacă am văzut conducători care deleagă proiectele ca pe niște sarcini fără să înțeleagă implicațiile); ❗ pentru proiectele interdepartamentale e musai sa avem o autoritate care să centralizeze toate proiectele din organizație și să aducă la masă în mod regulat echipele de proiect pentru monitorizare; ❗ când proiectele sunt în departament/echipă, conducătorul e musai să aibă două sisteme de urmărire: unul pentru operațional și unul pentru proiecte asigurându-se că ambele înaintează; ❗ trebuie avut în vedere planuri de dezvoltare a competențelor atât pentru zona operațională cât și pentru cea de proiecte; ❗ fiecare resursă implicată în operațional și proiecte, trebuie să fie matură încât să iși planifice autonom timp pentru operațional și timp pentru proiecte în funcție de capacitatea necesară a ambelor; ❗ lucrând doar operațional, după un timp apare efectul de pedalat cu lanțul sărit, nu se mai simte progresul; proiectele sunt cele care ne scot din zona de comfort și ne forțează să creștem; 💡 Operaționalul e precum 'cash flow-ul' sau aerul pe care îl respirăm și avem nevoie imediată de el. Proiectele sunt ca 'profitul' sau mâncarea pe care o mâncam și nu avem nevoie imediată de ea dar ne asigură existența/competitivitatea pe termen lung.

În urmă cu ceva timp, dimineața la o tură de Gemba un operator m-a oprit și m-a întrebat pe un aer arogant dacă știu să lucrez ce lucrează el. Sugera că eu "white collar" nu știu să fac ce face el "blue collar" iar ce face el este mai important. Mi-am adus aminte de zilele când eram operator, mă uitam la el și mă vedeam pe mine. Am început să mă gândesc ce răspuns aș fi vrut să primesc dacă eram în locul lui. I-am spus pe loc că îl invit la mine în birou să bem o cafea și dacă știe să facă ce fac eu atunci sunt dispus să învăț ce face el. S-a înmuiat, mi-a răspuns că nu e cazul, nu e nevoie. I-am explicat cu blândețe că îi respect munca, că suntem complementari unul altuia și fiecare om din echipă s-a angajat acolo pe locul lui, nu al altuia. Liderii sunt obligați să accepte praful pe pantofi din shopfloor astfel încât să creeze sau să mențină vie puntea de piatră între "conducere" și "execuție". Și....să nu uităm, înainte de orice funcție suntem oameni. Diseară s-ar putea să ne întâlnim la supermarket și nu vrem să schimbăm raionul când dăm ochii unul cu celalalt.

În urmă cu ceva ani am vrut să învăț despre Kaizen și am ales să merg acasă la Toyota, Isuzu și Mitsubishi în inima Japoniei, la prima mână cum s-ar zice. 💡Kai-Zen (改-善) în limba japoneză înseamnă schimbare în mai bine, este mai degrabă o filozofie lean decât o metodologie, prin care se cultivă o mentalitate de a îmbunătăți continuu organizația prin eforturi minime din partea întregului colectiv. Iată câteva lecții învățate: ❗️Schimbarea 'Kai', presupune să facem o rutină în a face continuu schimbări în mai bine, de aici și reticența unora la schimbare datorită faptului că poate încă nu s-au deprins cu priceperea de adaptare la nou; ❗️Mai bine 'Zen', presupune în primul rând să știm ce înseamnă BINE; de aici și multe ciocniri în organizații pentru cine decide dacă o schimbare bună chiar e bună și nu face mai rău; ❗️Este adesea confundat cu 'problem solving', kaizen se concentrează pe oportunități descoperite în procesele ce merg bine; ❗️În Japonia oamenii vin să se implice în activități kaizen, la noi trebuie să alergi după ei, așadar e nevoie de lideri implicați, mijloace de motivare şi mijloace de disciplinare pentru a obține rezultate; ❗️Kaizen merge foarte bine cu automatizarea, digitalizarea, six sigma și nu se rezumă doar la procesele din producție cum fac unele organizații... potențial este peste tot; ❗️Nu se ghidează după o metodologie standard (teancuri de hârtii, exceluri și powerpoint-uri), însă există câteva metode ca PDCA si altele din managementul proiectelor de îmbunătățire continuă; ❗️Pentru implementare și menținere, activitatea kaizen trebuie ancorată în planurile de îmbunătățire continuă ale organizației; 💡Avem și Strategic Kaizen cu o metodologie aparte așa cum ne învață la manual Dr.Alin Posteucă, acest kaizen fiind îndreptat spre transformări substanțiale ale organizațiilor pentru a asigura competitivitatea și profitabilitatea.

Ca material de studiu: ❗️o metodă lean care aduce împreunā managementul şi operatorii în mod sistematic la locul din operațiuni (unde se crează direct bunuri şi servicii de către operatori) ín scopul de a urmării şi sprijinii activitățiile operaționale şi pe cele de îmbunātățire continuă; Pentru operatori: ❗️o metoda prin care managementul arata că îi pasă de echipă ieşind din birou în mod regulat/zilnic pentru a colecta informații dincolo de cifrele din KPI, operativă sau mailuri bulk, pe baza cărora va stabilii soluții de rezolvare/îmbunătățire în procese; Pentru manageri: ❗️o metodă prin care conducătorul autodisciplinat aplică fermitate, corectitudine şi consecvență în misiunea de a afla personal realitatea din operațiuni şi de a interveni direct pentru bunul mers al lucrurilor; Gemba walk: ❗️nu înseamnă micromanagement (chiar dacă unii conducători se ascund după această scuză ca să nu i-a contact cu problemele din producție/operațiuni); ❗️nu este un audit (chiar dacă unii conducători se comportă ca nişte auditori căutând să pedepsească în loc să coaguleze echipa în vederea îmbunătățirilor); ❗️se face după o agendă stabilită (gemba walk nu e şezătoare ci o şedință planificată în care timpul alocat este limitat şi trebuie folosit optim); ❗️când se lasă cu plan de acțiuni, se deleagă sarcini şi se urmăresc constant până la implementare; Gemba walk este o metodă de management extrem de puternică ce depăşeşte orice HMI (Human Machine Interface) pentru că dincolo de cifre se colectează păreri personale, emoții şi informații ce nu se pot culege prin sistemele electronice. 💡Gemba walk înseamnă "să iei constant temperatura" direct în teren.... www.pi-experience.com

Iată un motiv pentru care apar tensiuni, frustrări și demotivare în organizații. Sarcinile reactive sunt adesea cele ce ne prind din urmă deoarece nu au fost executate corect (informații greșite, incomplete, întârziate, reclamații). Sarcinile proactive sunt sarcinile care apar din inițiativa echipei, idei inovatoare, analize de risc, acele sarcini care conduc adesea la îmbunătățiri. "Am muncit toată ziua fără spor, nu se vede nimic". O balanță înclinată spre sarcini operaționale reactive poate conduce la productivitate scăzută, conflicte și/sau neîndeplinirea obiectivelor. 💡 Am obișnuit mereu ca fiecare acțiune din planul făcut cu echipa să poarte simbolul "R" pentru sarcini reactive și "P" pentru sarcini proactive. Am încurajat echipa să lucreze cât mai mult proactiv, astfel încât să simtă viața progresând, să aibă satisfacție, să se dezvolte împreună cu compania. ❗️ În cursul de management operațional recomand liderilor să urmărească cel puțin pentru o săptămână sarcinile din echipă şi efectele muncii reactive, în acest fel vor găsi raspunsul la multe comportamente și vor descoperi oportunități pentru îndreptarea lucrurilor.

Care este legătura dintre anunțul de angajare, fișa postului, matricea competențelor și planul de instruire? Anunțul de angajare vine cu cerințele de bază/generale. Fișa postului vine cu cerințele specifice aliniate la sarcini/responsabilități. Matricea competențelor vine cu competențele necesare pentru fiecare sarcină/responsabilitate din fișa postului. Dincolo de planul de instruire și tot instrumentarul necesar, instruirea propriu-zisă nu trebuie să omită următorii pași: Pas 1: instructorul execută pas cu pas și explică celui instruit (într-un număr de iterații necesare); Pas 2: cel instruit execută pas cu pas sub asistența instructorului (într-un număr de iterații necesare); Pas 3: cel instruit execută în mod individual iar la final e verificat de instructor (într-un număr de iterații necesare); Împreună cu abilitățiile tehnice, instructorul trebuie să fie un învățător dotat cu următoarele calități: empatie, comunicare, răbdare, cooperare și susținere.

McKinsey & Company, Capgemini Research Institute și Deloitte ne spun că 70% din proiectele de digitalizare eșuează iar una dintre cauze este lipsa capabilităților de conducere a proiectelor specifice digitalizării. Pot fi companii care văd transformarea digitală ca o punere în funcțiune a unor produse IT 'ready-made' și nu ca un proces de dezvoltare a companiei în tandem cu dezvoltarea soluțiilor digitale. În realitate, până la operarea soluțiilor digitale este o cale lungă de dezvoltare ce întărește zicala "you have to walk before you can run". Până să obținem soluția digitală operaționalizată este nevoie de construirea unei punți solide între "lumea reală" și "lumea digitală" ținând cont de elemente critice cum ar fi: pregătirea procesului în vederea digitalizării, digitizarea datelor, dezvoltarea soluției și asigurarea competențelor de operare. Imaginea alăturată este un extras din cursul de "Digitalizarea proceselor" dedicat companiilor care se digitalizează. În acest curs se abordează pas cu pas fiecare aspect de la strategie până la operaționalizare astfel încât proiectele să fie implementate cu succes.

Matricea Eisenhower este probabil cel mai cunoscut instrument folosit pentru prioritizare/organizare a sarcinilor. Totuși, de cele mai multe ori prioritizarea eșuează cu mult înainte de întocmirea matricei din cauza unor considerente ce țin de procese organizaționale. Iată câteva idei ce pot ajuta în procesul de prioritizare: ❗️ prioritizare înseamnă planificare, așadar trebuie făcută (pe cât posibil) în procesul/ședința de planificare inițială, atunci când toate sarcinile de lucru sunt puse pe masă; ❗️ reprioritizarea înseamnă schimbarea planului de lucru, aceasta trebuie făcută într-o măsură foarte limitată și cu simțul responsabilității deoarece poate afecta productivitatea, calitatea și motivația echipei; ❗️ încărcarea unei persoane cu sarcini peste capacitatea ei nu se rezolvă prin prioritizare pentru că prioritizarea presupune re/organizare nu eliminare...efectele se vor vedea în starea persoanei și calitatea rezultatelor; ❗️ pentru unii clienți interni/externi totul e prioritar (chiar dacă nu e așa), iar un conducător fără 'simț fin' și pregătire necesară riscă să facă prioritate din orice și să facă 'prioritizare la prioritizare' afectând eficiența echipei; este important sprijinul specialiștilor înaintea deciziilor; ❗️ ce este prioritar vom găsi în planificare iar în lipsa planificării fiecare individ va decide în baza setului de reguli de prioritizare (dacă nu există alte decizii de la conducătorul direct); ❗️ prioritizarea pe baza setului de reguli oferă autonomie echipelor și reduce intervenția conducătorilor. Reguli de prioritizare se pot întocmi pentru: clienți, furnizori, sarcini individuale, proiecte, probleme, ședințe; ❗️ din lipsă de predictibilitate, în anumite domenii prioritizarea și reprioritizarea sunt parte din 'daily job' iar acest aspect trebuie înțeles și acceptat de echipe; chiar și asa, re/prioritizarea trebuie ținută bine sub control; 👏 Un semn al profesionalismului este atunci când re/prioritizarea necesară se face cât mai eficace încât să afecteze cât mai puțin eficiența.

În urmă cu câțiva ani lucram ca manager de calitate într-o companie unde managerul de producție setase principiul că "grija de calitate o poartă cei din echipa de calitate". Astfel, operatorii nu își asumau modul în care produceau ci doar cantitatea produsă. CTC-istul era responsabil să vâneze piesele asamblate greşit iar când se înmulțeau reclamațiile se striga în cor "să mai angajăm CTC-iști, să mai angajăm CTC-iști!" Într-o zi am ales să fac o şedință diferită şi am adus un consultant: 💡 un pantof sport de-al meu care avea șiretele legate strâns și sigur. Am ridicat pantoful şi am întrebat echipa de producție: ❓️ atunci când vă legați la şirete, vine cineva în urma voastră să vă verifice dacă v-ați legat bine? Le-am spus că așa cum fiecare dintre noi ne verificăm dacă ne-am legat bine șiretele, tot așa trebuie să ne verificăm singuri cum lucrăm. Alegerea de a nu ne verifica poate să aducă eticheta de "junior", lucru care vine cu o apreciere scăzută şi probleme pentru organizație în livrarea sarcinilor. În condițiile potrivite, impunerea principiul de asumare conduce fiecare om spre maturizare și deci proiectele spre atingerea obiectivelor din care trebuie să beneficieze întreaga organizație şi clienții.