Search Results

Da, există o diferență și dacă proiectul nu este încadrat bine în una din aceste două categorii, riscă să nu fie aprobat, să fie aprobat și să nu înceapă sau să fie aprobat și să eșueze în implementare. Mai jos, câteva diferențe chiar dacă nu se aplică de fiecare dată la fel. ❗️ Proiecte de îmbunătățire: - complexitate redusă; - proiecte cu durată scurtă (1-2 săpt) sau medie (1-3 luni); - bugete mici; - modificări minore în procesele/soluțiile actuale; - echipe de proiect relativ mici; - impact minor/mediu în business; - aprobare la nivel de MNGT./COO; - fără sau cu impact minor în P&L; - merge condus la nivel de MNGT/LM; - nu sunt ancorate în strategie; ❗️Proiecte de dezvoltare: - complexitate medie/mare; - proiecte cu durată medie (3-6 luni) sau durată mare (6 luni-3 ani); - bugete medii/mari; - adaugări sau modificări majore în procesele/soluțiile actuale; - echipe de proiect relativ mari/diverse; - impact mediu/major în business; - aprobare la nivel de MNGT/COO/CEO; - impact mediu/mare în P&L; - sunt conduse la nivel de MNGT/COO/CEO; - sunt/trebuie ancorate în strategie; Desigur, orice proiect de dezvoltare aduce și îmbunătățire, însă anvergura este diferită și implicațiile/beneficiile la fel.

Am avut ocazia să lucrez în organizații multiculturale din mai multe țări, peste tot există o provocare în a găsi și aduce în echipă oameni responsabili. În lipsa oamenilor responsabili disponibili, am întâlnit proiecte foarte eficace pentru cum se construiesc oamenii responsabili. Mai jos, câteva mijloace pentru a construi oameni responsabili: ❗ Un lider responsabil – liderul dă ora exactă în echipă și iși asumă parcursul oamenilor; ❗ Persoana cu potențial – resursa care iși exprimă liber dorința să crească; ❗ Pregătire tehnică – persoana cu potențial este capabilă sau are un plan tehnic clar prin care devine capabilă să îndeplinească sarcini; ❗ Cadru de lucru pentru persoana cu potențial: responsabilități bine definite, nivel de autoritate, sarcini clare, reguli de escaladare, proceduri, instrucțiuni, instruire, instrumente, consecințe, grad de libertate dinamic pentru decizii; ❗ Asistență permanentă: feedback, sprijin tehnic, sfat, încurajarea inițiativei individuale și colective, corecții; ❗ Asumare: asumarea succesului și a eșecului, de ambele părți; ❗ Recunoaștere: apreciere, validare, remunerare și promovare; 💡 O echipă de succes, are la bază oameni care caută în permanent succesul echipei!

Standul nostru vă stă la dispoziție pentru a vă oferi serviciile noastre!

Mi se spune foarte des: - avem nevoie de mai multe workshop-uri să rezolvăm problema comunicării, vino cu ceva!!! Comunicarea rea nu e o problemă, este un efect/simptom. Mai jos, am ales un exemplu simplu... ❓️ Oare ce legătură ar fi între Roluri & Responsabilități şi paradoxul Whatsapp? 1. Roluri & Responsabilități - rol: responsabil cu iluminatul; - responsabilități: aprinde/stinge lumina, schimbă becuri, raportează defecțiuni la instalație, etc...; 2. Paradox Whatsapp - acțiunea: facem un grup de whatsapp ca să comunicăm mai bine; - reacții: lumea nu dă "seen", lumea dă "seen" dar nu răspunde, lumea vorbeşte pe lângă subiect, etc; Dacā facem un grup de whatsapp trebuie să stabilim : ❗️ context: scopul (ce proiect/activitate) şi obiective (ce abordăm pe grup în legatură cu scopul); ❗️ persoane: cine/stakeholders trebuie să fie în grup; ❗️ tipul de mesaje permise: dispoziții, sugestii, încurajări, informări, feedback, etc... ❗️ roluri şi responsabilități: cine, când și ce tipuri de mesaje postează, reacții individuale/colective la mesajele adresate, etc; 💡 Gestionarea unui grup de whatsapp poate fi o oglindă a cum se realizează managementul de proiect şi managementul operațional în unele companii. Extras din cursul de Management Operațional... www.pi-experience.com

1. Ce-mi doresc? proiecție a viitorului potrivită cu aspirațiile 2. Ce vreau? obiective viitoare bazate pe convingere şi angajament în vederea atingerii aspirațiilor 3. Ce pot? o analiză asupra potențialului de a atinge obiectivele 4. Ce fac? planul concret de a îndeplini obiectivele prin întrebuințarea potențialului ❓️'Ce pot' vs 'ce vreau', care e ordinea? oul vs găina Cel mai important este să vrem (voinţa este locomotiva), iar apoi vom organiza obiectivele în paşi mărunți în funcție de posibilități. De altfel, se pot face multe în firma noastră, în țara noastră, în căsnicia noastră, în administrație, etc...se vrea?  💡Adevăratul potențial = ce vreau + ce pot

Se vorbește despre succesul lui #DavidPopovici sau #NovakDjokovic la #Paris2024 și împărțim cu ei bucuria dar nu vom împărți niciodată succesul. De ce nu împărțim succesul? Pentru că succesul are la bază un pilon important numit disciplină, iar disciplina e INDIVIDUALĂ, nu se împarte. Disciplina? Cred că: 💡 disciplinat înseamnă să nu revin asupra unei decizii fără un motiv întemeiat; Dacă am decis că mâine la ora 09:00 merg la o tură de hashtag#Gemba, atunci mâine la 9:00 doar execut decizia luată acum, nu va fi loc de 're-decidere', decizia a fost luată deja. Putem acumula despre leadership la infinit însă fără disciplină nu vom realiza nimic. Angajamentele/deciziile personale asupra unor lucruri sunt adesea dărâmate ulterior prin anulare (de multe ori fără motiv intemeiat), pentru că după ce dispare entuziasmul de a decide mai rămâne doar disciplina de a continua. 💡 ....sau DISCIPLINAT = 'just do it' when you've already decided to do it

Fie că vorbim de deciziile managementulului de top sau de linie, ele joacă un rol esențial în deblocarea situațiilor critice, rezolvarea problemelor sau fructificarea oportunitățiilor. Am experimentat de-a lungul timpului mai multe comportamente în ce priveşte procesul de decizie în diferite companii. Iată câteva situații (mai sunt şi altele) care cred că aduc un aport semnificativ în îngreunarea diferitelor circumstanțe: ❗️Lipsa deciziilor - sunt situații când deciziile nu sunt adresate de cei însărcinați datorită refuzului de asumare sau a nesiguranței față de posibile implicații ulterioare; ❗️Decizii întârziate - situații în care deciziile sunt intuitive, ba chiar câteodată ajunse să fie comentate chiar şi de portarii/recepția companiei, dar se lasă greu ieşite din birou şi/sau printr-un email; aceste întârzieri nasc tensiuni, bârfe şi poate chiar decizii paralele neautorizate din presiunea de intervenție rapidă; ❗️ Decizii greşite - născute adesea din narcisism, lipsă de competență, lipsă de verticalitate, lipsă de date, lipsă de comunicare, lipsă de consultanță cu părțile, presiune sau poate chiar sabotaj; aduc consecințe pentru cei neimplicați în procesul decizional şi slăbesc încrederea în om şi/sau sistem; ❗️Decizii necomunicate - sunt decizii care nu "călătoresc" până la persoanele afectate/adresate; ele pot aduce neîncredere, suspiciune, haos în echipe şi pot da naştere unei culturi a dezbinării şi a ineficienței; 💡Fiecare organizație are propriile ei metode pentru procesele decizionale de jos-în-sus sau de sus-în-jos iar cu cât aceste procese sunt mai fluide (organizare, timp, comunicare, mijloace) cu atât mai mult încrederea că "suntem o echipă la bine şi la rău" se păstrează.

Din experiența mea, dinamica de dezvoltare a companiei și a angajaților a fost mereu îngreunată de gestionarea ineficientă a activitățiilor operaționale și a proiectelor. Am văzut situații când operaționalu' mergea bine dar nu la fel și proiectele, sau situații când proiectele mergeau bine și operaționalu' era lăsat la urmă. Câteva considerente personale: ❗ operaționalul este esențial iar proiectele sunt și ele esențiale (fie că vorbim de proiecte de produse/servicii noi, îmbunătățire continuă, autorizare, etc....); ❗ operaționalul este prioritatea nr.1 și proiectele sunt prioritatea 2; ❗ conducătorul trebuie să treacă "pe hârtie" care activități sunt operaționale și care sunt proiecte (sunt situații când activitatea operațională e organizată și sub formă de proiecte); ❗ proiectele nu sunt sarcini de lucru (chiar dacă am văzut conducători care deleagă proiectele ca pe niște sarcini fără să înțeleagă implicațiile); ❗ pentru proiectele interdepartamentale e musai sa avem o autoritate care să centralizeze toate proiectele din organizație și să aducă la masă în mod regulat echipele de proiect pentru monitorizare; ❗ când proiectele sunt în departament/echipă, conducătorul e musai să aibă două sisteme de urmărire: unul pentru operațional și unul pentru proiecte asigurându-se că ambele înaintează; ❗ trebuie avut în vedere planuri de dezvoltare a competențelor atât pentru zona operațională cât și pentru cea de proiecte; ❗ fiecare resursă implicată în operațional și proiecte, trebuie să fie matură încât să iși planifice autonom timp pentru operațional și timp pentru proiecte în funcție de capacitatea necesară a ambelor; ❗ lucrând doar operațional, după un timp apare efectul de pedalat cu lanțul sărit, nu se mai simte progresul; proiectele sunt cele care ne scot din zona de comfort și ne forțează să creștem; 💡 Operaționalul e precum 'cash flow-ul' sau aerul pe care îl respirăm și avem nevoie imediată de el. Proiectele sunt ca 'profitul' sau mâncarea pe care o mâncam și nu avem nevoie imediată de ea dar ne asigură existența/competitivitatea pe termen lung.

În urmă cu ceva timp, dimineața la o tură de Gemba un operator m-a oprit și m-a întrebat pe un aer arogant dacă știu să lucrez ce lucrează el. Sugera că eu "white collar" nu știu să fac ce face el "blue collar" iar ce face el este mai important. Mi-am adus aminte de zilele când eram operator, mă uitam la el și mă vedeam pe mine. Am început să mă gândesc ce răspuns aș fi vrut să primesc dacă eram în locul lui. I-am spus pe loc că îl invit la mine în birou să bem o cafea și dacă știe să facă ce fac eu atunci sunt dispus să învăț ce face el. S-a înmuiat, mi-a răspuns că nu e cazul, nu e nevoie. I-am explicat cu blândețe că îi respect munca, că suntem complementari unul altuia și fiecare om din echipă s-a angajat acolo pe locul lui, nu al altuia. Liderii sunt obligați să accepte praful pe pantofi din shopfloor astfel încât să creeze sau să mențină vie puntea de piatră între "conducere" și "execuție". Și....să nu uităm, înainte de orice funcție suntem oameni. Diseară s-ar putea să ne întâlnim la supermarket și nu vrem să schimbăm raionul când dăm ochii unul cu celalalt.

În urmă cu ceva ani am vrut să învăț despre Kaizen și am ales să merg acasă la Toyota, Isuzu și Mitsubishi în inima Japoniei, la prima mână cum s-ar zice. 💡Kai-Zen (改-善) în limba japoneză înseamnă schimbare în mai bine, este mai degrabă o filozofie lean decât o metodologie, prin care se cultivă o mentalitate de a îmbunătăți continuu organizația prin eforturi minime din partea întregului colectiv. Iată câteva lecții învățate: ❗️Schimbarea 'Kai', presupune să facem o rutină în a face continuu schimbări în mai bine, de aici și reticența unora la schimbare datorită faptului că poate încă nu s-au deprins cu priceperea de adaptare la nou; ❗️Mai bine 'Zen', presupune în primul rând să știm ce înseamnă BINE; de aici și multe ciocniri în organizații pentru cine decide dacă o schimbare bună chiar e bună și nu face mai rău; ❗️Este adesea confundat cu 'problem solving', kaizen se concentrează pe oportunități descoperite în procesele ce merg bine; ❗️În Japonia oamenii vin să se implice în activități kaizen, la noi trebuie să alergi după ei, așadar e nevoie de lideri implicați, mijloace de motivare şi mijloace de disciplinare pentru a obține rezultate; ❗️Kaizen merge foarte bine cu automatizarea, digitalizarea, six sigma și nu se rezumă doar la procesele din producție cum fac unele organizații... potențial este peste tot; ❗️Nu se ghidează după o metodologie standard (teancuri de hârtii, exceluri și powerpoint-uri), însă există câteva metode ca PDCA si altele din managementul proiectelor de îmbunătățire continuă; ❗️Pentru implementare și menținere, activitatea kaizen trebuie ancorată în planurile de îmbunătățire continuă ale organizației; 💡Avem și Strategic Kaizen cu o metodologie aparte așa cum ne învață la manual Dr.Alin Posteucă, acest kaizen fiind îndreptat spre transformări substanțiale ale organizațiilor pentru a asigura competitivitatea și profitabilitatea.

Ca material de studiu: ❗️o metodă lean care aduce împreunā managementul şi operatorii în mod sistematic la locul din operațiuni (unde se crează direct bunuri şi servicii de către operatori) ín scopul de a urmării şi sprijinii activitățiile operaționale şi pe cele de îmbunātățire continuă; Pentru operatori: ❗️o metoda prin care managementul arata că îi pasă de echipă ieşind din birou în mod regulat/zilnic pentru a colecta informații dincolo de cifrele din KPI, operativă sau mailuri bulk, pe baza cărora va stabilii soluții de rezolvare/îmbunătățire în procese; Pentru manageri: ❗️o metodă prin care conducătorul autodisciplinat aplică fermitate, corectitudine şi consecvență în misiunea de a afla personal realitatea din operațiuni şi de a interveni direct pentru bunul mers al lucrurilor; Gemba walk: ❗️nu înseamnă micromanagement (chiar dacă unii conducători se ascund după această scuză ca să nu i-a contact cu problemele din producție/operațiuni); ❗️nu este un audit (chiar dacă unii conducători se comportă ca nişte auditori căutând să pedepsească în loc să coaguleze echipa în vederea îmbunătățirilor); ❗️se face după o agendă stabilită (gemba walk nu e şezătoare ci o şedință planificată în care timpul alocat este limitat şi trebuie folosit optim); ❗️când se lasă cu plan de acțiuni, se deleagă sarcini şi se urmăresc constant până la implementare; Gemba walk este o metodă de management extrem de puternică ce depăşeşte orice HMI (Human Machine Interface) pentru că dincolo de cifre se colectează păreri personale, emoții şi informații ce nu se pot culege prin sistemele electronice. 💡Gemba walk înseamnă "să iei constant temperatura" direct în teren.... www.pi-experience.com

Iată un motiv pentru care apar tensiuni, frustrări și demotivare în organizații. Sarcinile reactive sunt adesea cele ce ne prind din urmă deoarece nu au fost executate corect (informații greșite, incomplete, întârziate, reclamații). Sarcinile proactive sunt sarcinile care apar din inițiativa echipei, idei inovatoare, analize de risc, acele sarcini care conduc adesea la îmbunătățiri. "Am muncit toată ziua fără spor, nu se vede nimic". O balanță înclinată spre sarcini operaționale reactive poate conduce la productivitate scăzută, conflicte și/sau neîndeplinirea obiectivelor. 💡 Am obișnuit mereu ca fiecare acțiune din planul făcut cu echipa să poarte simbolul "R" pentru sarcini reactive și "P" pentru sarcini proactive. Am încurajat echipa să lucreze cât mai mult proactiv, astfel încât să simtă viața progresând, să aibă satisfacție, să se dezvolte împreună cu compania. ❗️ În cursul de management operațional recomand liderilor să urmărească cel puțin pentru o săptămână sarcinile din echipă şi efectele muncii reactive, în acest fel vor găsi raspunsul la multe comportamente și vor descoperi oportunități pentru îndreptarea lucrurilor.